Exemplos de diversificação de negócios.
Um restaurante pode diversificar, adicionando uma loja de comida gourmet.
Artigos relacionados.
1 [Estratégia de Desenvolvimento de Produto] | Exemplos de Estratégia de Desenvolvimento de Produtos 2 [Estratégias de Penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração 3 [Estratégia de Diversificação de Produtos] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Backward Vertical Integration Strategies] | Exemplos de estratégias de integração vertical para trás.
Uma empresa diversifica oferecendo diversos produtos e serviços, participando de novos setores ou encontrando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para se proteger contra ameaças aos seus negócios atuais ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que diversificam tiram proveito de seus conhecimentos em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de financiamento ou ativos físicos.
Agricultura.
As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu principal produto, mas a partir dessa raiz, uma fazenda pode se ramificar para produzir produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode cultivar culturas diferentes, tendo assim várias linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das plantações; da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou às bocas do gado.
Restaurantes
Um dono de restaurante pode explorar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem levar a linha de saladas, marinadas ou molhos do restaurante, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes sob medida para o restaurante, seu cardápio ou sua comunidade, como livros de culinária, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.
Artigos esportivos.
O mercado de artigos esportivos engloba uma base de clientes com diversos esportes e interesses recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode levar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de beisebol. Esportes e equipamentos ao ar livre inclui bolas, morcegos, luvas, caneleiras, tacos de golfe, equipamentos de camping e varas de pescar. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluírem vestimentas para atividades ao ar livre, aparelhos de GPS e câmeras, além dos mais tradicionais postes de pesca, rifles e tendas.
Equipamento de construção.
Os distribuidores de equipamentos de construção diversificam, ramificando seus bens, serviços e localizações. A diversidade geográfica pode ajudar um revendedor a se proteger contra a desaceleração da atividade de construção ou industrial em uma região. Outros revendedores acrescentaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubos, para seus produtos básicos de manutenção e locação. Os revendedores podem escolher equipamentos agrícolas para compensar quedas significativas nas vendas e locações de equipamentos de construção. Por exemplo, segundo uma estimativa, as vendas de maquinário de construção em 2009 caíram 40% contra apenas um declínio de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.
Diversificação do Conglomerado.
Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação congolera pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de carros e uma empresa de desenvolvimento de terras sob um mesmo guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.
Referências (6)
Recursos (2)
Sobre o autor.
Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, questões financeiras e a lei. Ele ganhou sua administração de empresas e graus de direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogado desde agosto de 1996, Raines tem lidado com casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.
Créditos fotográficos.
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Mais artigos.
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[Desenvolvimento de mercado vs. penetração no mercado] | Desenvolvimento de mercado versus penetração no mercado.
[Empresas verticalmente integradas] | Exemplos de empresas integradas verticalmente.
Diversificação do Conglomerado / Diversificação / Estratégias não Relacionadas.
A diversificação do conglomerado é uma estratégia de crescimento que envolve a adição de novos produtos ou serviços que são significativamente diferentes dos atuais produtos ou serviços da organização. A diversificação de conglomerados ocorre quando a empresa se diversifica em uma área (s) totalmente não relacionada aos negócios atuais da organização.
A maioria das diversificações de conglomerados baseia-se na fundamentação de que a expansão em indústrias não relacionadas tem um potencial muito atraente:
". a premissa básica da diversificação não relacionada é que qualquer empresa que possa ser adquirida em boas condições financeiras representa um bom negócio para se diversificar" (Thompson e Strickland).
Normalmente, os estrategistas corporativos selecionam as empresas candidatas usando critérios como:
Se o negócio pode atender às metas corporativas de lucratividade e retorno do investimento. Se o novo negócio exigirá infusões substanciais de capital para substituir ativos fixos, expansão de fundos e fornecer capital de giro. Se o negócio está na indústria com potencial de crescimento significativo. Se o negócio é grande o suficiente para contribuir significativamente com a linha de fundo da empresa-mãe. O potencial de dificuldades sindicais ou regulamentos governamentais adversos relativos à segurança do produto ou ao meio ambiente. Vulnerabilidade da indústria à recessão, inflação, altas taxas de juros ou mudanças nas políticas governamentais.
Três tipos de empresas fazem alvos de aquisição particularmente atraentes:
As empresas cujos ativos são "subvalorizados" - podem existir oportunidades para adquirir essas empresas & # 039; por um valor de mercado inferior ao total e fazer ganhos de capital substanciais revendo seus ativos e negócios por mais do que os custos adquiridos. Empresas que estão financeiramente angustiadas. Empresas que têm perspectivas de crescimento brilhantes, mas estão com pouco capital de investimento.
Diversificação não relacionada tem apelo de vários ângulos financeiros:
O risco comercial está espalhado por uma variedade de indústrias, tornando a empresa menos dependente de qualquer empresa. Os recursos de capital podem ser investidos em quaisquer setores que ofereçam as melhores perspectivas de lucro; O dinheiro de empresas com menores lucros pode ser desviado para adquirir e expandir negócios com maior potencial de lucro e crescimento. Recursos financeiros corporativos são, portanto, empregados para o máximo de vantagem. A rentabilidade da empresa é um pouco mais estável, pois os tempos difíceis em uma indústria podem ser parcialmente compensados por bons momentos noutro. Na medida em que os gerentes corporativos são astutos em identificar empresas com preços baixos, com grande potencial de lucro, a riqueza dos acionistas pode ser aumentada.
No entanto, existem duas maiores desvantagens para a diversificação não relacionada: as dificuldades de gerenciar ampla diversificação e a ausência de oportunidades estratégicas para transformar a diversificação em vantagem competitiva.
Apesar destas desvantagens, a diversificação não relacionada pode ser uma estratégia corporativa desejável.
Trem de estratégia.
Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.
Diversificação não relacionada.
Diversificação não relacionada é uma forma de diversificação quando o negócio adiciona linhas de produtos novas ou não relacionadas e penetra em novos mercados. Por exemplo, se o produtor de calçados entra no negócio de fabricação de roupas. Neste caso, não há conexão direta com os negócios existentes da empresa - essa diversificação é classificada como não relacionada.
A diversificação não relacionada baseia-se no conceito de que qualquer nova empresa ou empresa, que pode ser adquirida em condições financeiras favoráveis e com o potencial de alta receita, é adequada para a diversificação. Esta é essencialmente uma abordagem financeira; é implementado quando a pesquisa determina que essa diversificação não relacionada em um campo completamente novo traria receitas significativamente maiores em comparação com a diversificação relacionada com base em produtos, serviços, mercados ou estratégias complementares similares. Um bom exemplo desse tipo de diversificação, que trouxe altos lucros por um certo período de tempo, é que durante os últimos anos de crescimento, muitas empresas entraram no mercado de construção, apesar do seu campo significativamente diferente de atividade comercial principal. Neste caso, no entanto, a falta de conhecimento e experiência, e o conhecimento insuficiente do mercado podem levar a sérios problemas.
Às vezes, a diversificação não relacionada é baseada na experiência disponível e na experiência dos recursos humanos que podem ser utilizados em campos completamente não relacionados. Por exemplo, se o proprietário de uma empresa de comércio é competente no campo do design de computador, eles podem abrir uma loja de internet para vender bens e também expandir a atividade adicionando serviços de design de páginas web etc.
Desta forma, a diversificação não relacionada pode ser realizada usando um dos seguintes métodos:
Usando as competências básicas existentes da empresa e expandindo dos mercados existentes para novos e iniciando novas linhas de produção. Penetrando mercados completamente novos. Geralmente essa oportunidade pode ser identificada como resultado do principal negócio da empresa. Por exemplo, um revendedor de automóveis pode começar a oferecer serviços financeiros desenvolvendo um esquema de leasing de carros e vendendo carros por meio de leasing. Desenvolver novas competências para usar novas oportunidades de mercado.
Estratégia de Diversificação da Dell: um dia de atraso e um dólar a curto? & # 8217;
mic Ouça o podcast:
Quando a Dell lançou seu primeiro smartphone nos EUA em 24 de agosto, as primeiras análises de produtos foram sombrias. Em comparação com a enorme quantidade de outros novos smartphones disponíveis hoje, os críticos reclamaram que a única coisa notável sobre o telefone & # 8212; chamado de Aero & # 8212; foi seu preço de US $ 99. Eles consideraram seu hardware medíocre, seu sistema operacional & # 8212; executando em uma versão de 16 meses do Android do Google & # 8212; desatualizado, e os sinos de smartphone e assobios necessários decepcionantemente escassos.
Se a Dell queria encontrar um lado positivo para a estreia do telefone, foi que passou despercebida por dois motivos. Em primeiro lugar, num mercado de smartphones cada vez mais concorrido, mais um novo participante dificilmente causa mais ondulações. Em segundo lugar, o lançamento foi ofuscado por um evento maior e mais dramático que se desenrolou por semanas na empresa de US $ 53 bilhões, sediada no Texas. a guerra de lances contra a rival Hewlett-Packard por um desenvolvedor pequeno e pouco conhecido de tecnologia de armazenamento de dados de alto nível chamado 3PAR. Depois de inicialmente se oferecer para comprar a 3PAR por pouco mais de US $ 1 bilhão, o que parecia ser um acordo certo em meados de agosto, a Dell se viu em confronto com a Hewlett-Packard (HP), cuja segunda contra-oferta alcançou US $ 30 por ação, ou US $ 2 bilhões. (A superioridade parecia provável que terminasse em favor da HP quando a Knowledge @ Wharton estava prestes a publicar este artigo em 1º de setembro). Tudo isso para possuir uma empresa com pouco menos de US $ 200 milhões em receitas de 2009.
Tanto o lançamento do smartphone sem brilho quanto o cabo de guerra 3PAR tornam uma coisa clara & # 8212; nada sobre as tentativas da Dell de se reinventar de um fabricante de PCs e servidores para uma empresa de produtos e serviços de TI abrangente foi fácil, diz Daniel A. Levinthal, professor de administração da Wharton. "[Dell] parece ter perdido de vista o que é bom e como encontrar novas oportunidades para alavancar isso. & # 8221; Isso contrasta fortemente com a Dell do passado, diz ele, que conquistou com confiança os clientes que valorizavam seu modelo de negócios bem administrado, & # 8221; projetado para produzir computadores com preços econômicos com um piscar de olhos. & # 8220; A Dell não se tornou menos maravilhosa ao fazer isso, & # 8221; ele observa. & # 8220; Mas adivinha o que? O mundo mudou. & # 8221;
O problema, segundo Levinthal e outros especialistas da Wharton, é que a Dell acordou tarde demais para esse mundo em transformação, mesmo quando concorrentes como a HP arrebataram sua invejável liderança no mercado, oferecendo produtos e serviços mais nítidos. Com o fundador e chairman Michael Dell de volta ao cargo de diretor executivo desde 2007, após uma pausa de três anos, a empresa tem se esforçado para reivindicar uma participação maior em negócios focados em empresas com margens mais altas & # 8212; como os serviços de armazenamento que a 3PAR oferece & # 8212; e mercados consumidores em rápido crescimento, como smartphones. Mas as ambições da Dell se somam?
Ainda não, dizem os observadores. Apesar das conquistas iniciais do seu inovador modelo de negócios de baixo custo, "a Dell tem problemas de liderança, tem problemas de vantagem competitiva e tem problemas de estratégia", & # 8221; sugere Saikat Chaudhuri, professor de administração da Wharton. "Dell vê a necessidade de diversificação, mas vê a necessidade de transformação? Existe uma grande diferença. & # 8221;
Em seu novo livro, Estratégia do lado de fora: lucrando com o valor para o cliente, George S. Day, professor de marketing da Wharton, e Christine Moorman, da Fuqua School of Business da Duke University, escrevem que a situação da Dell é típica de uma empresa que se torna tão boa no que faz "# 8212; neste caso, fabricando e entregando PCs de baixo custo & # 8212; que perde as pistas de seu mercado que a empresa precisa mudar. A Dell sucumbiu ao que os autores chamam de "orgulho de dentro para fora". # 8221;
& # 8220; Para formular uma estratégia competitiva eficaz, argumentamos que você precisa se posicionar fora da empresa e analisá-la através das respectivas lentes de concorrentes, clientes, membros do canal e assim por diante, & # 8221; diz Day, que também é co-diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton. & # 8220; Isso funcionou muito bem para a Dell. Foi uma empresa que prosperou durante a década de 1980 e boa parte da década de 1990, com uma proposição de valor realmente clara para o cliente. Foi capaz de dominar a logística e fornecer hardware padronizado a preços e velocidades que ninguém mais poderia igualar. & # 8221;
No entanto, como outras empresas de sucesso, "a Dell começou a pensar:" Conhecemos este mercado melhor do que ninguém ", explica." # 8221; Notas do dia. & # 8220; Então, o foco mudou do & quot; fora em & # 8217; [abordagem de] olhar para a sua posição no mercado para pensar, "Como podemos maximizar os ganhos dos nossos recursos e capacidades existentes" & # 8221; às custas de, em vez de além, pensar no que seus clientes precisam.
Ainda assim, esse modelo de baixo custo & # 8212; e o que Day refere como o foco monolítico da Dell na eficiência & # 8221; & # 8212; serviu bem, de acordo com especialistas. "Por volta de 1997, quando a Dell era a mais forte, mantinha cerca de uma semana de estoque. Todos os competidores estavam segurando dois ou três meses, & # 8221; diz Serguei Netessine, professor de tecnologia e gestão de operações do Insead na França e co-diretor da Insead-Wharton Alliance. & # 8220; Isso criou uma enorme diferença na estrutura de custos & # 8212; os computadores perdem valor muito rapidamente. Cada semana que um computador fica em uma prateleira de loja, ele perde cerca de 1% do seu valor. Então a Dell estava ganhando. & # 8221; De acordo com as estimativas de Netessine, os custos da Dell foram cerca de 8% menores em comparação com os concorrentes da época, como IBM ou Gateway & # 8212; uma diferença que ajudou a empresa a se tornar a número um no mercado global de PCs.
Escola Secundária Knowledge @ Wharton.
E hoje? Tendo sido usurpada pela HP como a principal fornecedora de PCs, a Dell está lutando para ficar em segundo lugar. "A Dell ainda tem uma cadeia de suprimentos eficiente. Está constantemente melhorando e tirando ineficiências, & # 8221; diz Netessine. No entanto, a vantagem de custo de 8% diminuiu para cerca de 2%, já que outras empresas aprenderam como melhorar suas próprias estratégias de fornecimento. "É difícil ter qualquer tipo de vantagem significativa com 2%, porque os produtos da Dell não são muito melhores ou diferentes, ou mais confiáveis, e a empresa não oferece nenhum serviço melhor." & # 8221; ele adiciona. "Isso não é suficiente para sustentar o crescimento dramático que a Dell teve, digamos, em 2000".
Não que o seu crescimento hoje não seja invejável, especialmente considerando o espancamento que muitas firmas de computadores & # 8212; incluindo Dell & # 8212; tomou durante a recessão. Para o segundo trimestre do atual ano fiscal, que terminou em 30 de julho, a Dell reportou um lucro de US $ 545 milhões com receitas de US $ 15,5 bilhões, comparado com um lucro de US $ 472 milhões sobre receita de US $ 12,8 bilhões um ano atrás. Enquanto isso, caixa e equivalentes no final de julho foram de US $ 13,1 bilhões. Durante o anúncio dos resultados, Brian Gladden, diretor financeiro da Dell, atribuiu grande parte do crescimento à atualização de cliente vencida & # 8221; & # 8212; ou seja, grandes clientes corporativos que aumentam os gastos com TI após o aperto de cinto de 2008 e 2009. As vendas de seus servidores, armazenamento e produtos de rede aumentaram 43%, para US $ 4,3 bilhões. A receita de serviços aumentou 57%, para US $ 1,9 bilhão.
Quanto aos computadores, a Dell conseguiu manter a liderança sobre a Acer, mas pouco, com 10,6 milhões de PCs embarcados (19,1%), atrás dos 14,8 milhões de unidades da HP e um pouco à frente dos 10,2 milhões da Acer. . As remessas de servidores também cresceram no segundo trimestre: segundo a Gartner, a Dell ficou em segundo lugar, com aproximadamente 550.000 servidores embarcados (até 35%), comparado ao número um da HP com 644.000 unidades e IBM & Número três slot em 270.000.
No entanto, nenhuma empresa nos setores de hardware e software em rápida mudança pode ter sua participação no mercado garantida. O desafio foi especialmente claro no recente empurrão no mercado de notebooks. Todos os grandes fornecedores históricos estão cedendo participação de mercado a concorrentes agressivos nos últimos meses. e depois veio o iPad da Apple na primavera. Segundo o analista do Deutsche Bank Chris Whitmore, o novo iPad ajudou a Apple a dobrar sua participação no mercado global de notebooks, superando a Dell e outros fornecedores de segunda linha como ASUS, Lenovo e Toshiba, e colocando-a em terceiro lugar, atrás de HP e Acer.
Ser eclipsado pela Apple e o novo iPad vai para o coração da luta da Dell. A Dell não é da Apple, diz Netessine. "A Dell nunca inventou um produto notável. O que ela fez foi entregar um produto básico inventado por outra pessoa, mas que foi entregue aos consumidores com muito mais eficiência. Ser uma Apple requer um pouco mais. A Apple é estruturada em torno da inovação. Tem inovado toda a sua vida. & # 8221;
Isso explica por que a Dell quer se concentrar menos em hardware e mais em serviços & # 8212; ou o que Netessine chama de "servicization". & # 8221; Convertendo produtos que são transformados em serviços & # 8212; quais são & # 8230; mais difícil [para os consumidores] comprar e comparar um com o outro & # 8212; é popular entre os fabricantes hoje em dia, & # 8221; ele observa.
A Dell está apostando no crescente interesse entre seus clientes corporativos em serviços de computação em nuvem & # 8212; Computação baseada na Internet que permite às empresas acessar recursos, como software e armazenamento, que provedores como a Dell hospedam remotamente em seu nome. A aquisição de US $ 1,4 bilhão da Dell em 2008 pela EqualLogic (que registrou US $ 800 milhões em vendas nos primeiros seis meses do ano fiscal de 2011) e uma parceria com a gigante de armazenamento EMC já permitiram o fornecimento de serviços de computação em nuvem para pequenas e médias empresas. empresas de médio porte.
Para algumas empresas, a Netessine sugere que a servicização pode ser uma grande mudança. "Você tem que realmente mudar seu foco da venda a curto prazo de um produto para pensar em cinco, 10, 15 anos no futuro e possivelmente agrupar algum tipo de contrato de serviço com clientes comprando esses produtos," # 8221; ele afirma. & # 8220; Pensando cuidadosamente sobre o ciclo de vida desses produtos & # 8212; que tipo de contrato os clientes corporativos desejam; você pode oferecer suporte a clientes com contratos de serviço estendidos; você pode oferecer algum tipo de serviço multi-camadas? # 8212; requer conhecimentos muito diferentes, mas eu não acho que seja tão distante dos principais pontos fortes da Dell como, por exemplo, a venda de smartphones. & # 8221;
Várias aquisições recentes levam a Dell ainda mais na direção da servicização. Isso inclui sua maior aquisição de todos os tempos, o acordo de US $ 3,9 bilhões no ano passado para comprar (com um prêmio de 68%) o provedor de soluções de TI e soluções Perot Systems, que está sendo integrado à unidade de serviços da Dell.
& # 8220; Estou imaginando se tudo isso é tarde demais, & # 8221; diz Chaudhuri. "O que estou perdendo são alguns movimentos ousados." # 8221; Compare as aquisições da Dell com a HP, acrescenta. Em 2008, a HP expandiu suas ofertas de serviços ao comprar uma pioneira na categoria & # 8212; Sistemas de Dados Eletrônicos & # 8212; por mais de US $ 13 bilhões. Pouco depois, a empresa de software Oracle comprou a Sun Microsystems por US $ 7,4 bilhões para entrar no mercado de hardware pela primeira vez. O que essas empresas querem fazer, de acordo com Chaudhuri, é emular a IBM, que vendeu sua fabricação de computadores para a Lenovo e mudou para serviços ao comprar a PricewaterhouseCoopers Consulting em 2002 por US $ 3,5 bilhões.
David Hsu, professor de administração da Wharton, concorda que a Dell tem o dinheiro e a influência para empurrar sua estratégia mais longe do que tem sido, apesar das preocupações com os tempos difíceis que se avizinham se os EUA voltarem a uma recessão. "Há uma tendência de se concentrar na rentabilidade e nas operações, e não fazer um movimento estratégico, mas eu não acho que os acionistas gostem, mesmo em um ambiente como o nosso", ele diz.
As aquisições menores para uma empresa como a Dell não devem ser negligenciadas, no entanto, observa Lawrence G. Hrebiniak, professor de administração da Wharton. Não importa se uma aquisição é grande ou pequena. A questão é se a Dell encontra algo para adquirir que se encaixa logicamente ou estende sua estratégia. A Dell está comprando crescimento, mas está destruindo valor? & # 8221;
Como Hrebiniak vê, enquanto a aquisição da 3PAR faz sentido como uma forma de a Dell e a HP expandirem seus serviços, o prêmio que ambos estavam dispostos a pagar não faz. Ele acrescenta que a guerra de lances tem sido mais sobre política da HP-Dell do que a 3PAR. & # 8220; Há um pouco de ego envolvido, & # 8221; ele sugere. "A HP se livrou do [CEO Mark Hurd em agosto] e quer provar ao mundo que ainda pode tomar decisões estratégicas sem ele." E a Dell ainda quer bater a HP mal porque a HP bateu-los em PCs. & # 8221;
A vitória da 3PAR, se bem sucedida, seria um bom momento para Michael Dell. Em julho, ele concordou em pagar US $ 4 milhões, e a empresa concordou em pagar US $ 100 milhões, para acertar um processo no qual a Securities and Exchange Commission (SEC) acusou os executivos da Dell de enganar os investidores sobre sua lucratividade. Um mês depois, na assembleia geral anual da empresa, um quarto dos acionistas da Dell se recusou a votar na reeleição de Michael Dell para o conselho como presidente. É por isso que ele quer mostrar que ainda está bem & # 8212; mesmo que um quarto de seus acionistas não pense assim, & # 8212; que ele pode fazer muitas coisas boas para os acionistas e eles estão errados por mexer com ele, & # 8221; observa Hrebiniak.
Todas as coisas para todas as pessoas.
Segundo Day, a Dell precisa aprimorar seu foco. Ele descreve a estratégia atual como "um dia de atraso e um dólar a menos". A HP e outras empresas estão se expandindo para serviços que duram mais do que a Dell. & # 8221; Ele sugere que parte do desafio da Dell está abalando sua obsessão com eficiências internas para se concentrar para fora. Para empresas como a Dell, você precisa sair e morar com seus clientes e membros do canal e se concentrar não apenas no que seus concorrentes estão fazendo em seus mercados, mas também no que eles estão fazendo em outros lugares. # 8221;
Outros especialistas levantam preocupações sobre a incapacidade da Dell de articular suas prioridades. É smartphones e afins para os consumidores? É produtos e serviços de balcão único para seus clientes corporativos? São PCs e laptops para todos? Ou um pouco de tudo? "Não tenho certeza se a Dell está protegendo suas apostas ou se não sabe onde quer ir, ou se quer ser um grande participante, como um HP que atravessa os dois mundos" & # 8221; diz Chaudhuri. & # 8220; Atualmente, parece que não é certo onde pode causar muito impacto. & # 8221;
A Dell está tentando ser uma "& # 8216; tudo" & # 8217; Negócio de TI, uma empresa diversificada, & # 8221; adiciona Netessine. & # 8220; O problema é que é extremamente difícil fazer todas essas coisas bem. É difícil ver como a Dell pode & # 8230; competir com todas aquelas empresas poderosas que estão no mercado há mais tempo e têm produtos muito melhores em muitos casos. & # 8221;
É um problema quando empresas como a Dell tentam escolher uma opção em muitos, muitos segmentos diferentes, & # 8221; diz Hsu. "Pode ser muito caro, assim como confundir [enviar] sinais mistos, não apenas dentro de sua própria organização, mas também para o mundo externo quanto ao que é único sobre a Dell." # 8221; O que a Dell precisa lembrar, acrescenta, é que "você não precisa dominar toda a cadeia de valor para ser uma empresa valiosa". # 8221;
Citando o Knowledge @ Wharton.
Para uso pessoal:
acessado a 24 de fevereiro de 2018. knowledge. wharton. upenn. edu/article/dells-diversification-strategy-a-day-late-and-a-dollar-short/
Para uso educacional / de negócios:
Leitura adicional.
Gestão.
Como a automação poderia tornar as equipes menos eficientes & # 8212; e menos cooperativa.
Nova pesquisa da Wharton investiga a questão pouco estudada de como o desempenho humano e a dinâmica da equipe são afetados pela automação.
Liderança.
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O CEO da Microsoft, Satya Nadella, contou sobre sua improvável ascensão ao cargo máximo e como a cultura da gigante do software está mudando, durante uma recente palestra na Wharton.
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Estabelecendo as bases: a abordagem estratégica da Filadélfia para se tornar uma cidade inteligente.
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Agenda de Marketing.
Coca-Cola: Matriz Ansoff.
O objetivo de todos os negócios é crescer, seja uma empresa iniciante que acabou de fechar seu primeiro negócio ou um líder de mercado estabelecido que busca aumentar ainda mais a lucratividade. Mas como um negócio decide a melhor estratégia de crescimento? A ferramenta de gerenciamento Ansoff Matrix oferece uma solução para essa questão, avaliando o nível de risco - considerando se deve buscar crescimento por meio de produtos existentes ou novos em mercados existentes ou novos.
Para demonstrar a robustez e legitimidade da Matriz de Ansoff, ela foi aplicada à Coca-Cola, o nome comercial mais conhecido no mundo e uma empresa que hoje opera em mais de 200 países; e uma marca que empreendeu inúmeras estratégias de crescimento em seus mais de 100 anos de história.
Penetração no mercado: (Mercado existente, produto existente)
Essa estratégia envolve uma tentativa de aumentar a participação de mercado nos setores existentes, seja vendendo mais produtos a clientes estabelecidos ou encontrando novos clientes nesses mercados - geralmente adaptando o elemento "Promoção" do Mix de marketing. Devido à incrível força da marca Coca-Cola, a empresa tem conseguido utilizar a penetração de mercado anualmente, criando uma associação entre a Coca-Cola e o Natal, como através do infame anúncio de Natal da Coca-Cola, que ajudou a impulsionar vendas durante o período festivo.
Desenvolvimento de produto: (EXISTING Market, NOVO Produto)
Isso envolve o desenvolvimento de novos produtos para os mercados existentes, pensando em como os novos produtos podem atender às necessidades dos clientes mais de perto e superar os concorrentes. Um excelente exemplo disso foi o lançamento da Cherry Coke em 1985 - a primeira extensão da Coca-Cola além de sua receita original - e uma estratégia de concorrentes de pequena escala que identificaram uma oportunidade lucrativa de adicionar xarope de cereja à Coca-Cola e revendê-lo. Desde então, a empresa lançou com sucesso outras variantes com sabor, incluindo limão, limão e baunilha.
Desenvolvimento de Mercado: (NOVO MERCADO, Produto EXISTENTE)
Em terceiro lugar, a estratégia de desenvolvimento do mercado implica encontrar um novo grupo de compradores para um produto existente. O lançamento do Coke Zero em 2005 foi um exemplo clássico disso - seu conceito é idêntico ao Diet Coke; o ótimo sabor da Coca-Cola, mas com zero açúcar e baixas calorias. A Diet Coke foi lançada há mais de 30 anos e, enquanto mais mulheres a bebem todos os dias do que qualquer outra marca de refrigerantes, veio à tona que os jovens se esquivavam dela devido à sua percepção consequente de ser uma bebida de mulher. Com sua lata preta brilhante e campanhas publicitárias opostas, a Coca-Cola Zero gerou com sucesso um apelo mais "masculino".
Diversificação Relacionada: (NOVO Mercado, NOVO Produto)
Isso envolve a produção de uma nova categoria de produtos que complementa o portfólio existente, a fim de penetrar em um mercado novo, porém relacionado. Em 2007, a Coca-Cola gastou US $ 4,1 bilhões para adquirir a Glaceau, incluindo sua marca de bebidas saudáveis Vitaminwater. Com um declínio ano-a-ano nas vendas de refrigerantes como a Coca-Cola, a marca antecipa que o mercado de bebidas pode estar se dirigindo a um futuro menos açucarado - por isso, embarcou no crescente setor de bebidas saudáveis.
Diversificação não relacionada: (NOVO Mercado, NOVO Produto)
Finalmente, a diversificação não relacionada implica a entrada em uma nova indústria que não tem semelhanças importantes com os mercados existentes da empresa. A Coca-Cola geralmente evita aventuras arriscadas em territórios desconhecidos e pode, em vez disso, utilizar a força de sua marca para continuar crescendo dentro da indústria de bebidas. Dito isso, a Coca-Cola oferece mercadorias oficiais de canetas e copos para geladeiras, explorando, portanto, sua forte defesa de marca por meio dessa estratégia.
Um estudo de caso mais abrangente sobre a diversificação não relacionada é explicado em meu artigo sobre o uso frequente da estratégia pela Virgin.
O que fica claro com a Matriz da Ansoff é o aumento incremental no risco oferecido pelas cinco estratégias, devido ao custo crescente a cada passo além da penetração no mercado e à incerteza de operar em novos mercados e setores:
Voltando ao exemplo da Coca-Cola, a ênfase da empresa na penetração de mercado e outras estratégias de não diversificação, portanto, sugere que é uma empresa relativamente avessa ao risco, quando comparada a uma empresa como a Virgin Group.
Dito isso, não há uma estratégia melhor para selecionar, com cada um oferecendo benefícios diferentes para as empresas em várias circunstâncias. Por exemplo, a Coca-Cola teve pouca necessidade de diversificar em relação à marca Virgin, que tradicionalmente opera em mercados incertos, como a indústria aérea volátil, o que significa que a diversificação realmente distribui o risco.
Mesmo assim, a Coca-Cola não seria a casa de força que é hoje sem saber quando sair de sua zona de conforto - a aquisição da Glaceau é um exemplo claro disso. Mesmo que houvesse um potencial menor que pudesse diluir a reputação da Coca-Cola de refrigerantes a curto prazo, ela foi considerada uma estratégia adequada, dada a visão de longo prazo da marca para o crescimento diante de um mercado em mudança.
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Eu acho que isso é ótimo - muito bom exemplo prático da aplicação da matriz Ansoff (grade de expansão de produto).
Um ótimo exemplo, de fato. 🙂
wow .. o exemplo é carregado com fatos.
Bom artigo, modelo Ansoff bem explicado. Eu gosto da maneira de explicar isso.
Muito bom exemplo de como usar / aplicar o Ansoff Matix. Isso me ajudará a preparar minha tarefa.
Achei um estudo de caso muito bom que usou uma linguagem simples, mas relevante, para explicar a Matriz Ansoff. Eu estarei lendo o estudo de caso sobre a Virgin depois disso.
Este é um bom exemplo que pode nos ajudar a entender que essa ferramenta é aplicável.
um exemplo bem compreensível de aplicação de matriz ansoff.
Eles são bons artigo, Ansoff demonstrou muito esclarecido. Eu gosto da maneira de esclarecer isso.
que é uma pesquisa completa, continue assim.
muito obrigado. eles são os melhores exemplos de estratégias de mercado.
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